هل شركتك تُدار أم تُقاد بالعلاقات؟

في المراحل الأولى من عمر كثير من الشركات، قد تبدو العلاقات الشخصية عنصرًا طبيعيًا في تسريع القرار، وتسهيل التنسيق، وحل التعقيدات اليومية. المؤسس يعرف الفريق، والفريق يعرف المؤسس، والقرارات تُتخذ بسرعة، والأعمال تمضي دون حاجة كبيرة إلى هياكل واضحة أو أطر حوكمة مكتملة. لكن ما قد يكون مقبولًا في البدايات، لا يمكن أن يظل هو الأساس الذي تُدار به الشركة كلما نضجت، واتسع حجمها، وتعقدت عملياتها، وتعدد أصحاب المصلحة فيها.

هنا يظهر سؤال جوهري: هل شركتك تُدار وفق منظومة مؤسسية واضحة، أم أنها ما تزال تُقاد فعليًا بالعلاقات؟

هذا السؤال لا يتعلق فقط بجودة الإدارة اليومية، بل يرتبط مباشرة بقدرة الشركة على الاستمرار، والنمو، وجذب الكفاءات، وتعزيز ثقة الشركاء والمستثمرين، ورفع فعالية مجلس الإدارة، وبناء جاهزية مؤسسية حقيقية. لأن الشركة التي تُقاد بالعلاقات قد تنجح مرحليًا، لكنها تواجه تحديات أكبر حين يُطلب منها أن تعمل ككيان مؤسسي، لا كشبكة تفاهمات شخصية.

في ترتيب للاستشارات المهنية، نرى أن واحدة من أكثر العقبات التي تؤخر نضج الشركات ليست نقص الطموح أو ضعف السوق، بل غياب الانتقال الحقيقي من الإدارة الشخصية إلى الإدارة المؤسسية. ومن هنا تأتي أهمية هذا الموضوع، خاصة للشركات التي تسعى إلى تطوير الحوكمة، ورفع الجاهزية المؤسسية، وتفعيل دور مجالس الإدارة، وبناء بيئة قرار أكثر انضباطًا واستدامة.

ما المقصود بأن الشركة تُقاد بالعلاقات؟

الشركة التي تُقاد بالعلاقات هي الشركة التي تتأثر فيها القرارات، والصلاحيات، والأولويات، ومسارات العمل، بالنفوذ الشخصي والعلاقات غير الرسمية أكثر من تأثرها بالهيكل التنظيمي، والسياسات المعتمدة، والأدوار المحددة، وأطر الحوكمة الواضحة.

هذا لا يعني بالضرورة وجود خلل معلن أو فوضى ظاهرة. بل قد تبدو الشركة مستقرة من الخارج، وتحقق نتائج تشغيلية جيدة، لكن عند التعمق في طريقة اتخاذ القرار، يظهر أن ما يحسم كثيرًا من الملفات ليس النظام المعتمد، بل “من يعرف من”، و”من يستطيع الوصول لمن”، و”من يملك تأثيرًا غير رسمي داخل المؤسسة”.

وهنا تبدأ الفجوة بين الشكل المؤسسي والممارسة الفعلية.

لماذا يُعد هذا الأمر قضية حوكمة لا مجرد ملاحظة إدارية؟

لأن الحوكمة لا تتعلق فقط باللوائح أو تشكيل مجلس الإدارة، بل تتعلق قبل ذلك بكيفية توزيع السلطة، وضبط الصلاحيات، وتنظيم القرار، وتعزيز الشفافية، والمساءلة، ومنع تعارض المصالح، وضمان أن تعمل الشركة وفق إطار مؤسسي يمكن الاعتماد عليه.

الحوكمة هي الإطار الذي ينظم العلاقة بين الملكية، والإدارة التنفيذية، ومجلس الإدارة، وأصحاب المصلحة، بما يضمن اتخاذ القرار بطريقة واضحة، ومسؤولة، وقابلة للمساءلة.

حين تُقاد الشركة بالعلاقات، فإن هذا الإطار يتعرض للاهتزاز حتى لو كان موجودًا على الورق. لأن القرارات قد تُتخذ خارج المسار الرسمي، أو تُمنح صلاحيات فعلية لمن لا يملكونها نظامًا، أو تُهمش بعض الأدوار المؤسسية أمام النفوذ الشخصي. وبهذا تصبح الحوكمة شكلية، لا فاعلة.

ما الفرق بين الشركة التي تُدار مؤسسيًا والشركة التي تُقاد بالعلاقات؟

الفرق لا يظهر فقط في الوثائق، بل في الممارسة اليومية.

الشركة التي تُدار مؤسسيًا تعتمد على:

1. هيكل تنظيمي واضح ومفعّل.
2. أدوار وصلاحيات محددة.
3. مسارات قرار معلنة ومفهومة.
4. سياسات وإجراءات معتمدة.
5. مجالس وإدارات تمارس أدوارها بوضوح.
6. مساءلة قائمة على المسؤولية لا على القرب.
7. معايير مهنية في التقييم والترقية والتكليف.

أما الشركة التي تُقاد بالعلاقات، فغالبًا ما تتسم بـ:

1. تداخل بين الأدوار الرسمية وغير الرسمية.
2. تأثير شخصي يفوق الصلاحية النظامية.
3. تجاوز متكرر للمسارات الإدارية.
4. غموض في أسباب بعض القرارات.
5. تفاوت في التطبيق بين الأشخاص والإدارات.
6. ضعف في استقلالية بعض المواقع القيادية.
7. اعتماد مرتفع على أفراد بعينهم بدل النظام المؤسسي.

كيف تعرف أن شركتك تُقاد بالعلاقات؟

هناك مؤشرات واضحة تكشف ذلك، حتى لو لم تكن الشركة تعترف به صراحة.

1) القرار الحقيقي لا يمر دائمًا عبر القنوات الرسمية

حين يكون للشركة هيكل، ولجان، ومديرون، ومسؤوليات معلنة، لكن القرارات الحساسة تُحسم غالبًا خارج هذا الإطار، فهذه إشارة جوهرية. قد يحدث ذلك عبر تدخلات غير رسمية، أو تفاهمات جانبية، أو تأثير شخصي من أطراف لا يُفترض أن تكون صاحبة القرار المباشر.

هذا يضعف المؤسسة من الداخل، لأن الجميع يبدأ في فهم أن النظام ليس هو المرجع الفعلي.

2) النفوذ داخل الشركة لا يتوافق مع الهيكل التنظيمي

من العلامات المهمة أن يوجد داخل الشركة أشخاص لا يشغلون أعلى المناصب رسميًا، لكنهم يملكون تأثيرًا كبيرًا على القرارات أو التعيينات أو التقييمات أو الأولويات. هذا النوع من النفوذ غير الرسمي يُربك المؤسسة، لأنه يخلق سلطة موازية لا تخضع لنفس المساءلة.

3) مجلس الإدارة أو اللجان لا تؤدي دورها الكامل

في بعض الشركات، يوجد مجلس إدارة أو لجان أو هياكل رقابية، لكن دورها الفعلي محدود، أو يتم الالتفاف عليه، أو تُمرر القرارات المهمة قبل أن تصل إليها. في هذه الحالة، تصبح البنية الحوكمية قائمة شكليًا، بينما القرار الحقيقي يُصنع في مكان آخر.

4) الصلاحيات غير واضحة أو تُستخدم بشكل انتقائي

حين لا يكون واضحًا من يملك حق الاعتماد، أو من يراجع، أو من يوصي، أو من يقرر، أو حين تتغير هذه المسارات بحسب الأشخاص لا بحسب النظام، فهذه إشارة إلى أن المؤسسة لا تعمل عبر إطار حوكمة مستقر.

5) الترقيات والتكليفات لا تستند إلى معايير مفهومة

في البيئة المؤسسية الناضجة، يمكن تفسير قرارات الترقية والتكليف والتمكين وفق معايير واضحة. أما حين تصبح هذه القرارات مرتبطة بالقرب من مراكز النفوذ، أو تُفهم داخليًا بوصفها نتائج للعلاقات أكثر من كونها نتائج للكفاءة، فإن الثقة المؤسسية تتراجع.

6) المعلومات تتدفق عبر العلاقات أكثر من الأنظمة

الشركة المؤسسية تعتمد على قنوات واضحة للتقارير، والمتابعة، والتصعيد، والاتصال. أما إذا كانت المعرفة الفعلية بما يجري تعتمد على من يملك الوصول الشخصي، أو من هو جزء من الدائرة الأقرب، فهذا يعني أن البنية المؤسسية ما تزال أضعف من أن تكون المرجع الحقيقي.

7) هناك صعوبة في فصل الشخص عن الدور

من علامات ضعف النضج المؤسسي أن يرتبط الدور بشخص معين إلى درجة يصعب معها مساءلته، أو استبداله، أو حتى مناقشة أدائه بموضوعية. هنا لا تصبح الوظيفة هي المرجع، بل مكانة الشخص داخل شبكة العلاقات.

ما أثر قيادة الشركة بالعلاقات على الحوكمة؟

الأثر هنا عميق، لأنه لا يقتصر على كفاءة العمل، بل يمس جوهر الحوكمة نفسها.

حين تُقاد الشركة بالعلاقات:

• تضعف وضوح المسؤوليات.
• تقل فاعلية المساءلة.
• يتراجع الانضباط في القرار.
• يزداد احتمال تعارض المصالح.
• تصبح بعض الاستثناءات أقوى من القاعدة.
• تتقلص القدرة على الرقابة الداخلية الفعلية.
• يفقد مجلس الإدارة جزءًا من فعاليته إن لم تكن المعلومات والمسارات تمر بطريقة مؤسسية.

والأخطر أن هذا النمط يجعل من الصعب تقييم الأداء الحقيقي، لأن النتائج لا تُقرأ دائمًا من خلال المسؤوليات المحددة، بل من خلال توازنات داخلية غير رسمية.

كيف يؤثر هذا النمط على الجاهزية المؤسسية؟

الجاهزية المؤسسية هي قدرة الشركة على العمل بكفاءة واستقرار واستمرارية من خلال هياكل واضحة، وعمليات منضبطة، وأدوار محددة، وآليات قرار ورقابة قابلة للتنفيذ والتطوير.

الشركة التي تُقاد بالعلاقات تواجه غالبًا تحديات مباشرة في جاهزيتها المؤسسية، لأن كثيرًا من عناصرها الجوهرية تصبح ضعيفة أو مشوشة، ومنها:

1. وضوح الأدوار.
2. استقرار الصلاحيات.
3. اتساق القرار.
4. جودة المتابعة.
5. قابلية التوسع.
6. نقل المعرفة.
7. استدامة التشغيل عند تغير الأشخاص.

في هذه البيئة، قد تستمر الأعمال، لكن المؤسسة نفسها لا تكون جاهزة بما يكفي للنمو المنظم، أو للتوسع، أو لتفعيل الحوكمة، أو لجذب شراكات أكثر نضجًا.

لماذا يُعد هذا خطرًا على مجالس الإدارة تحديدًا؟

مجلس الإدارة يحتاج إلى بيئة مؤسسية واضحة حتى يؤدي دوره بكفاءة. لأن المجلس لا يعمل في فراغ، بل يعتمد على وضوح العلاقة بينه وبين الإدارة التنفيذية، وعلى دقة التقارير، وعلى انتظام المسارات، وعلى شفافية المعلومات.

حين تُقاد الشركة بالعلاقات، يواجه المجلس عدة تحديات:

• المعلومات قد لا تصل بالصورة الصحيحة أو الكاملة.
• بعض القرارات قد تُحسم قبل الوصول إلى المجلس.
• قد يصعب التمييز بين النفوذ الفعلي والصلاحية المعتمدة.
• تصبح المتابعة الاستراتيجية أضعف بسبب تشوش التنفيذ.
• تقل جودة المساءلة إذا لم تكن المسؤوليات واضحة.

وبذلك يتأثر دور المجلس، ليس لأن المجلس ضعيف بالضرورة، بل لأن البيئة المحيطة به لا تزال تعمل بعقلية شخصية أكثر من كونها تعمل بعقلية مؤسسية.

هل العلاقات دائمًا سلبية في الشركات؟

لا. العلاقات المهنية الجيدة عنصر صحي ومهم في أي مؤسسة. الثقة، وسهولة التواصل، والانسجام بين القيادات والفرق، كلها عوامل إيجابية. لكن المشكلة تبدأ عندما تتحول العلاقات من عنصر داعم إلى آلية حكم فعلية.

العلاقة الصحية تدعم العمل داخل إطار واضح.

أما العلاقة التي تحل محل الإطار، فهي تضعف المؤسسة حتى لو بدت مريحة على المدى القصير.

لماذا تتأخر بعض الشركات في اكتشاف هذه المشكلة؟

لأن هذا النمط قد يبدو ناجحًا في البداية، خاصة في الشركات العائلية، أو الشركات الناشئة، أو المؤسسات التي نشأت على دائرة ضيقة من الثقة الشخصية. كما أن العلاقة الشخصية قد توفّر سرعة في القرار في المراحل الأولى، مما يجعل الشركة تعتقد أن هذا الأسلوب “عملي” و”فعّال”.

لكن مع الوقت، تظهر التكلفة الحقيقية:

• صعوبة التوسع.
• تعقّد التنسيق بين الإدارات.
• تفاوت جودة القرار.
• ارتفاع الاعتماد على أفراد بعينهم.
• ضعف القدرة على الإحلال والتطوير.
• هشاشة البنية المؤسسية عند أي تغيير في القيادة أو الملكية أو السوق.

متى يصبح التدخل ضروريًا؟

يصبح التدخل ضروريًا عندما تبدأ الشركة بملاحظة مظاهر مثل:

• تكرار تجاوز الصلاحيات.
• ضعف وضوح المسؤوليات بين الإدارة التنفيذية ومجلس الإدارة.
• تضارب في القرار بين الإدارات.
• صعوبة تفسير بعض القرارات الحساسة.
• تراجع الثقة الداخلية بعدالة التقييم أو التمكين.
• بطء بناء الصف الثاني القيادي.
• اعتماد مرتفع على أشخاص بعينهم أكثر من اعتمادها على النظام.

هذه العلامات لا تشير فقط إلى حاجة تنظيمية، بل إلى حاجة حقيقية لإعادة ترتيب الإطار المؤسسي والحوكمي للشركة.

كيف تنتقل الشركة من قيادة العلاقات إلى الإدارة المؤسسية؟

الانتقال هنا لا يكون بالشعارات، بل بإعادة بناء عناصر المؤسسة التي تجعل النظام هو المرجع الحقيقي.

أولًا: إعادة ضبط العلاقة بين الملكية والإدارة

في كثير من الشركات، خاصة العائلية أو التي يقودها مؤسس قوي الحضور، تختلط أحيانًا حدود الملكية بالإدارة التنفيذية. وهنا تظهر الحاجة إلى توضيح من يضع التوجه، ومن يتخذ القرار التنفيذي، ومن يمارس الرقابة، ومن يقيّم الأداء.

ثانيًا: توضيح الأدوار والصلاحيات

لا يكفي وجود هيكل تنظيمي مكتوب. المهم أن يكون مفهوما ومفعّلا، وأن ترتبط به صلاحيات حقيقية تُحترم في التطبيق اليومي.

ثالثًا: تفعيل الحوكمة بوصفها ممارسة لا وثيقة

الحوكمة لا تتحقق بوجود لائحة فقط، بل بتفعيل اللجان، وانتظام التقارير، ووضوح المساءلة، واحترام التسلسل، ومنع الاستثناءات غير المبررة.

رابعًا: بناء معايير واضحة للقرار والتقييم

كلما كانت قرارات التعيين، والترقية، والتكليف، والمساءلة مبنية على معايير معلنة ومفهومة، تراجعت مساحة العلاقات غير الرسمية في توجيه المؤسسة.

خامسًا: رفع فعالية مجلس الإدارة

المجلس الفعال لا يكتفي بالمراجعة الشكلية، بل يحتاج إلى بنية معلومات واضحة، وأجندة حقيقية، وتقارير ذات جودة، وعلاقة منضبطة مع الإدارة التنفيذية.

سادسًا: تعزيز الجاهزية المؤسسية

كل شركة تسعى إلى النمو أو الاستدامة تحتاج إلى جاهزية مؤسسية تشمل وضوح الهيكل، وانضباط العمليات، وتوزيع المسؤوليات، وقابلية الإحلال، ونضج آليات المتابعة والرقابة.

ما دور الاستشارات المهنية في هذا التحول؟

هذا النوع من التحول يصعب غالبًا إنجازه من الداخل وحده، لأن كثيرًا من الممارسات تتراكم مع الوقت وتصبح “طبيعية” داخل المؤسسة، حتى لو كانت تضعفها. كما أن بعض الملفات تكون حساسة بحكم ارتباطها بالقيادة أو النفوذ أو التاريخ الداخلي للشركة.

هنا تظهر أهمية الاستشارات المهنية المتخصصة، ليس فقط في التشخيص، بل في:

• تقييم واقع الحوكمة.
• قياس مستوى الجاهزية المؤسسية.
• توضيح الفجوات بين الهيكل والممارسة.
• إعادة ضبط الأدوار والصلاحيات.
• رفع فعالية مجالس الإدارة.
• تطوير الأطر التنظيمية والسياسات.
• بناء بيئة قرار أكثر مهنية واستدامة.

في ترتيب للاستشارات المهنية، ننظر إلى هذه التحولات بوصفها ضرورة استراتيجية للشركات التي تريد أن تنتقل من إدارة تعتمد على الأشخاص، إلى مؤسسة يمكن أن تنمو، وتُدار، وتُراقب، وتُطوّر بمنهج واضح.

الخلاصة

هل شركتك تُدار أم تُقاد بالعلاقات؟

هذا ليس سؤالًا تنظيميًا فقط، بل سؤال حوكمة، وجاهزية مؤسسية، واستدامة.

الشركة التي تُقاد بالعلاقات قد تبدو مستقرة لبعض الوقت، لكنها تظل أكثر عرضة لتضارب الصلاحيات، وضعف المساءلة، وتشوش القرار، وارتفاع الاعتماد على الأفراد، وتراجع فعالية مجالس الإدارة، وصعوبة التوسع المنظم.

أما الشركة التي تُدار مؤسسيًا، فهي لا تلغي أهمية الثقة والعلاقات، لكنها تضعها في مكانها الصحيح: عنصر داعم داخل إطار حوكمي واضح، لا بديلًا عنه.

في النهاية، قوة المؤسسة لا تُقاس فقط بسرعة القرار، بل بوضوحه.

ولا تُقاس فقط بمن يقود اليوم، بل بقدرتها على الاستمرار غدًا.

ولا تُقاس فقط بجودة الأشخاص، بل بجودة المنهج الذي ينظم أدوارهم، ويضبط صلاحياتهم، ويرفع كفاءة القرار داخلها.

الشركات التي تريد أن تنضج فعلًا، لا يكفيها أن تعمل.

بل تحتاج أن تُبنى على أسس مؤسسية تجعلها قادرة على الاستمرار، والتوسع، وتعزيز الثقة، وصناعة القرار بعيدًا عن هيمنة العلاقات على جوهر الإدارة.

أسئلة شائعة

ما المقصود بأن الشركة تُقاد بالعلاقات؟

يعني أن القرارات والأدوار والتأثير داخل الشركة تتشكل من خلال النفوذ الشخصي والعلاقات غير الرسمية أكثر من تشكلها عبر الهيكل التنظيمي والسياسات والصلاحيات المعتمدة.

هل هذا يُعد خللًا في الحوكمة؟

نعم، لأن الحوكمة تقوم على وضوح الأدوار، وتنظيم القرار، والمساءلة، ومنع تضارب المصالح. وعندما تتغلب العلاقات على هذه الأطر، تضعف الحوكمة حتى لو كانت موجودة شكليًا.

كيف يؤثر ذلك على مجلس الإدارة؟

يؤثر على فعالية المجلس من خلال تشوش المعلومات، وضعف وضوح المسؤوليات، وتمرير بعض القرارات خارج المسارات المؤسسية، مما يقلل من جودة المتابعة والرقابة.

ما أثر هذا النمط على الجاهزية المؤسسية؟

يضعف الجاهزية المؤسسية لأنه يربك الهيكل، ويؤثر على استقرار الصلاحيات، ويزيد الاعتماد على الأفراد، ويقلل من قابلية التوسع والإحلال واستدامة التشغيل.

هل يمكن معالجة هذه المشكلة دون صدام؟

نعم، إذا تم التعامل معها بمنهج مهني يبدأ بتشخيص الفجوات، وتوضيح الأدوار، وتفعيل الحوكمة، وبناء معايير واضحة، ورفع فعالية مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية.

متى تحتاج الشركة إلى تدخل استشاري؟

عندما تظهر مؤشرات مثل تكرار تجاوز الصلاحيات، وضعف فعالية الهياكل الرسمية، وغموض القرار، وصعوبة الفصل بين النفوذ الشخصي والدور المؤسسي، وتراجع الثقة الداخلية في عدالة الممارسة.

إعداد هذا المقال تم من قبل فريق عمل ترتيب للاستشارات.