لماذا تفشل الشركات الجيدة عند الانتقال المؤسسي؟

في مراحل مبكرة من عمر الشركات، يمكن للإدارة أن تعتمد على الاجتهاد، وسرعة القرار، وقرب القيادة من التفاصيل. لكن مع النمو، تتغير طبيعة التحديات، ويتحوّل ما كان مصدر قوة إلى نقطة ضعف إن لم يُعاد تنظيمه.

كثير من الشركات B2B تصل إلى مرحلة لا تعاني فيها من ضعف السوق ولا من نقص الفرص، بل من غياب بنية مؤسسية قادرة على استيعاب التعقيد الجديد.

في هذه المرحلة، لا يكون السؤال:

كيف ننمو أكثر؟ وإنما كيف نُدار بشكل أفضل؟

الانتقال المؤسسي: المرحلة الأكثر حساسية في عمر الشركة

الانتقال من إدارة تعتمد على الأشخاص إلى إدارة تعتمد على البنية هو أخطر مرحلة تمر بها أي شركة.

في هذه المرحلة:

• تتوسع الصلاحيات دون وضوح
• تتداخل الأدوار بين الملاك، المجلس، والإدارة التنفيذية
• تتخذ قرارات كبيرة بذات الآليات القديمة

وغالبًا ما يظهر وهم شائع:

الاعتقاد بأن كتابة سياسات الحوكمة أو تشكيل مجلس شكلي كافٍ لضبط المرحلة. ولكن الواقع مختلف.

الحوكمة المكتوبة لا تغيّر السلوك

من خلال عملنا في ترتيب، نلاحظ أن كثيرًا من الشركات تمتلك:

• سياسات حوكمة
• لوائح تنظيمية
• وحتى مجالس ولجان مسمّاة

لكنها لا تمتلك حوكمة تعمل فعليًا.

السبب أن الحوكمة، في جوهرها، ليست وثيقة، وإنما ممارسة يومية تتجلى في:

• كيف يُتخذ القرار
• من يملك الصلاحية
• من يُحاسَب عند الإخفاق
• وكيف تُدار العلاقة بين المجلس والإدارة التنفيذية

حين تبقى هذه العناصر غير مُفعّلة، تتحول الحوكمة إلى عبء شكلي لا إلى أداة حماية.

متى تبدأ تكلفة غياب الحوكمة بالظهور؟

غياب الحوكمة التطبيقية لا يؤدي إلى انهيار فوري،

بل إلى تآكل بطيء يظهر في:

• تأخر القرارات الاستراتيجية
• تضارب التوجيهات للإدارة التنفيذية
• صعوبة تقييم الأداء بشكل عادل
• ضعف ثقة المستثمرين المحتملين

في كثير من الحالات، لا يُكتشف الخلل إلا عند:

• دخول مستثمر
• محاولة رفع التقييم
• أو الاستعداد للإدراج

وهنا يكون تصحيح المسار أكثر تكلفة وتعقيدًا.

الحوكمة التطبيقية: ماذا نعني بها؟

في ترتيب، نستخدم مصطلح الحوكمة التطبيقية لتمييز ما نعمل عليه عن الأطر النظرية.

الحوكمة التطبيقية تعني أن:

• مجلس الإدارة يجتمع بانتظام، ويمارس دوره الاستراتيجي بوضوح
• اللجان تعمل بصلاحيات محددة، لا كأسماء في الهيكل
• الإدارة التنفيذية تعرف حدود مسؤوليتها، وتُحاسَب عليها
• القرار يُتخذ ضمن إطار واضح، لا عبر العلاقات أو الاجتهادات

ببساطة، هي أن تعمل البنية المؤسسية داخل الشركة، لا في ملفاتها.

لماذا لا نبدأ من القوالب؟

كل شركة تمر بمرحلة مختلفة،

ولديها تعقيد مختلف،

وسياق مختلف.

لهذا لا نؤمن في ترتيب بالحلول الجاهزة.

نبدأ دائمًا من:

• تشخيص الوضع المؤسسي الفعلي
• فهم طبيعة القرار داخل الشركة
• تحليل العلاقة بين الملكية والإدارة

ثم نُصمم بنية:

• مناسبة لحجم الشركة
• متوافقة مع مرحلتها
• وقابلة للتطبيق، لا مثالية على الورق

دورنا ليس الإدارة… بل تمكينها

شركة ترتيب لا تدير الشركات،

ولا تتدخل في التشغيل اليومي،

ولا تحل محل الإدارة التنفيذية.

دورنا هو:

• بناء الإطار الذي تعمل داخله الإدارة بوضوح
• ضبط العلاقة بين المجلس والتنفيذ
• تمكين القرار المؤسسي من أن يكون منضبطًا ومستقرًا

نحن لا نبحث عن “إنهاء مشروع”،

بل عن الوصول إلى حالة جاهزية مؤسسية يمكن الاعتماد عليها.

الجاهزية المؤسسية وتأثيرها على التقييم

من أكثر المفاهيم التي يُساء فهمها هو التقييم.

التقييم لا يُبنى فقط على:

• الإيرادات
• أو الأرباح
• أو سرعة النمو

بل على قدرة الشركة على:

• الاستمرار دون اعتماد مفرط على أشخاص
• اتخاذ قرارات واضحة
• إدارة المخاطر المؤسسية

الشركات الجاهزة مؤسسيًا تُقيَّم بعدالة أعلى، حتى وإن كان نموها أبطأ.

لمن هذا النوع من العمل؟

هذا النوع من التحول لا يناسب الجميع.

خدمات ترتيب موجهة للشركات B2B التي:

• تجاوزت مرحلة الإدارة غير المنظمة
• تستعد لدخول مستثمر أو سوق مالية
• تدرك أن المرحلة تغيرت
• وتبحث عن حوكمة تعمل لا تُكتب

التحول المؤسسي ليس قرارًا شكليًا، ولا خطوة تجميلية. هو اعتراف بأن الشركة كبرت، وأن ما أوصلها إلى هنا قد لا يكون كافيًا لما هو قادم.

في ترتيب، نعمل مع الشركات التي ترى في الحوكمة أداة استقرار، وفي الجاهزية المؤسسية شرطًا للاستمرار، لا خيارًا تنظيميًا مؤجلًا.