لماذا يفشل مجلس الإدارة في ضبط القيادة؟

يُفترض أن يكون مجلس الإدارة أعلى سلطة رقابية وتوجيهية في الشركة. هو الجهة التي تحمي مصالح الملاك، وتضمن اتساق الأداء التنفيذي مع التوجه الاستراتيجي، وتراقب المخاطر قبل أن تتفاقم. لكن الواقع الذي نلمسه في ترتيب للاستشارات مختلف في كثير من الحالات.

ليست المشكلة في غياب مجلس الإدارة، بل في غياب دوره الحقيقي.

فشل مجلس الإدارة في ضبط القيادة التنفيذية لا يحدث فجأة، ولا يكون نتيجة قرار واحد خاطئ. وإنما هو نتيجة تراكمات صامتة تبدأ صغيرة، ثم تتحول مع الوقت إلى فجوة حقيقية بين الحوكمة والإدارة.

السؤال الذي يستحق الطرح بصدق:

لماذا يحدث هذا الفشل رغم وجود هيكل رسمي واجتماعات دورية ومحاضر معتمدة؟

أولًا: الخلط بين الدور التنفيذي والدور الرقابي

أحد أكثر الأسباب شيوعًا هو تداخل الأدوار. عندما يتحول مجلس الإدارة إلى جهة تنفيذية تتدخل في التفاصيل اليومية، أو عندما تتصرف الإدارة التنفيذية وكأنها مستقلة تمامًا عن المساءلة،

يضيع التوازن.

المجلس ليس فريق تشغيل، والإدارة ليست جهة تقريرية فوق المساءلة.

ضبط القيادة لا يعني إدارة العمليات بدلًا عنها،

بل يعني وضع الإطار، تحديد التوقعات، ومتابعة الأداء وفق مؤشرات واضحة.

غياب هذا التحديد يؤدي إلى أحد مسارين خطيرين:

إما تدخل مفرط يضعف ثقة الإدارة،

أو تساهل مفرط يسمح بتراكم الأخطاء.

ثانيًا: ضعف معايير تقييم الأداء التنفيذي

في بعض الشركات، يتم تقييم الرئيس التنفيذي أو الفريق القيادي بناءً على الانطباعات أو النتائج القصيرة الأجل فقط.

تحقيق أرباح في سنة واحدة لا يعني أن القيادة تسير في الاتجاه الصحيح استراتيجيًا. كما أن التوسع السريع لا يعني أن المخاطر تحت السيطرة.

مجلس الإدارة الفاعل لا يكتفي بمتابعة النتائج المالية،

بل يراقب:

• جودة القرار
• إدارة المخاطر
• استدامة النمو
• جاهزية الصف الثاني من القيادات
• الالتزام بالحوكمة والسياسات

عندما تغيب معايير تقييم واضحة، يصبح ضبط القيادة عملية ارتجالية.

ثالثًا: ثقافة المجاملة أو الصمت

من التحديات الحساسة التي نلاحظها في بعض المجالس، وجود ثقافة غير معلنة تقوم على تجنب المواجهة.

قد يكون الرئيس التنفيذي مؤسسًا للشركة.

أو شخصية ذات نفوذ قوي.

أو حقق نجاحات سابقة تجعل مساءلته أمرًا غير مريح.

لكن الحوكمة لا تقوم على العلاقات الشخصية، بل على الأدوار والمسؤوليات.

عندما يتردد المجلس في طرح الأسئلة الصعبة، أو في طلب تقارير إضافية،

أو في الاعتراض على قرارات غير مدروسة،

فهو يتخلى تدريجيًا عن دوره.

المجاملة في بيئة الحوكمة ليست لباقة، وإنما مخاطرة.

رابعًا: نقص المعلومات الدقيقة

لا يمكن لمجلس الإدارة أن يضبط القيادة إذا كان يعتمد على تقارير مجملة أو غير مكتملة.

التقارير التي تركز على الإيجابيات فقط، أو التي تخفي التحديات الحقيقية، تخلق صورة مشوهة للواقع.

المجلس يحتاج إلى بيانات واضحة ومنظمة، تشمل:

• مؤشرات أداء استراتيجية
• تقارير مخاطر دورية
• تحليل انحرافات عن الخطة
• مؤشرات مالية وتشغيلية دقيقة

من دون هذه المعلومات، تتحول الرقابة إلى إجراء شكلي.

خامسًا: غياب لجان متخصصة فعالة

في الشركات ذات الحوكمة الناضجة، لا يعمل مجلس الإدارة كجسم واحد فقط،

بل عبر لجان متخصصة مثل:

• لجنة المراجعة
• لجنة الترشيحات والمكافآت
• لجنة المخاطر

عندما تغيب هذه اللجان أو تعمل بصورة شكلية،

يضعف عمق النقاش والمتابعة.

ضبط القيادة يحتاج إلى عمل منهجي، لا إلى نقاش عام كل ربع سنة.

سادسًا: عدم وضوح حدود الصلاحيات

في بعض الحالات، لا يكون الخلل في الأشخاص، بل في الوثائق.

إذا لم يكن هناك ميثاق واضح لمجلس الإدارة، أو توصيف دقيق لصلاحيات الرئيس التنفيذي، أو سياسة معتمدة لتفويض الصلاحيات، فإن الخلافات تصبح مسألة وقت.

وضوح الصلاحيات لا يقيّد القيادة، بل يحميها ويحمي المجلس في الوقت نفسه.

ما أثر هذا الفشل على الشركة؟

عندما يفشل مجلس الإدارة في ضبط القيادة، تظهر آثار متعددة:

• قرارات استراتيجية غير مدروسة
• تضخم في المخاطر دون رقابة
• ضعف في ثقة المستثمرين
• ارتباك داخلي في توزيع المسؤوليات
• اعتماد مفرط على فرد واحد

الأخطر من ذلك أن الفجوة قد تبقى غير مرئية حتى وقوع أزمة كبيرة.

كيف يستعيد مجلس الإدارة دوره الحقيقي؟

من واقع عملنا في ترتيب للاستشارات، هناك خطوات عملية تعيد التوازن:

1) إعادة تعريف العلاقة بين المجلس والإدارة

عبر وثائق واضحة تحدد الأدوار، وآلية التقارير، وتوقعات الأداء.

2) اعتماد إطار تقييم سنوي للقيادة التنفيذية

يشمل مؤشرات كمية ونوعية، ويرتبط بالخطة الاستراتيجية.

3) تفعيل اللجان المتخصصة

وتحديد نطاق عمل كل لجنة بوضوح.

4) تعزيز ثقافة المساءلة

بحيث يصبح النقاش الصريح جزءًا طبيعيًا من الاجتماعات.

5) تطوير مهارات أعضاء المجلس

الحوكمة ليست لقبًا، بل مسؤولية تتطلب معرفة مستمرة.

ضبط القيادة ليس صراعًا… بل توازنًا

من المهم التأكيد أن دور مجلس الإدارة في ضبط القيادة لا يعني المواجهة الدائمة أو التشكيك المستمر. بل يعني الحفاظ على التوازن بين الطموح والانضباط.

بين الجرأة والاحتراز.

بين السرعة والحوكمة.

القيادة التنفيذية تحتاج إلى مساحة لاتخاذ القرار. لكنها تحتاج أيضًا إلى إطار يحاسبها.

وعندما يعمل المجلس والإدارة ضمن منظومة واضحة،

تتحول الحوكمة من قيد إلى أداة تمكين.

الخلاصة

يفشل مجلس الإدارة في ضبط القيادة عندما:

• تتداخل الأدوار
• تغيب معايير التقييم
• تسود المجاملة على المساءلة
• تضعف جودة المعلومات
• تغيب اللجان الفاعلة
• لا تكون الصلاحيات محددة بدقة

لكن هذا الفشل ليس قدرًا محتومًا.

الجاهزية المؤسسية الحقيقية تبدأ من مجلس إدارة واعٍ بدوره، ومن إدارة تنفيذية تقبل المساءلة باعتبارها جزءًا من الاحتراف.

في النهاية، قوة الشركات لا تقاس فقط بنتائجها المالية، بل بقدرتها على ضبط التوازن بين القيادة والرقابة.

وعندما يعمل مجلس الإدارة كما ينبغي،

لا يكون ضابطًا للقيادة فحسب، بل حارسًا لاستدامة المؤسسة بأكملها.